万达电商到底是不是行为艺术？
思聪他爹虽然不是90后，却很会玩地图炮。在万达内部的《万达周刊》报道，在和万科的交流会上，王健林说：“万达电商曾经招了一些做互联网出身的人，后来发现，“他们来了只是卖东西，找不到感觉”。
那么万达究竟要搞什么“不卖东西”而且“有感觉”的事情呢？王健林又说：“在万达的发展规划中，电商并不是单纯的销售导向，它承担的任务是，把
万达广场的客流，转化到万达的会员体系中，然后挖掘会员体系数据，再做金融、文化、体育等新兴产业，给国人开辟新的消费领域。事实上，目前互联网电商比较擅长的战场还是那些产能过剩行业，比如说服装、手机、电器、书籍、农产品等。”
我靠！好宏大的蓝图。作为一个小小的消费者，我只能说，这是你万达YY出来的帝国，跟我只有一张电影票的关系。我买手机还是去京东，买衣服还是去淘宝优衣库，旅行还是用携程去哪儿，万达，在我的日常生活中，不过是一个可有可无的“地点”而已。
一些官员政客总擅长说一些貌似正确，听起来有道理，却没有任何指导意义，仔细一推敲，到处都是逻辑漏洞的废话。官员政客这么说是为了回避责任，企业家这么说就糟糕了，企业家制订的战略，一定要接地气！王老板，请你抓出十个区域经理，把这些话讲给他们听，问问他们，他们知道老板讲的是什么，该怎么执行么？
每年销售额数千亿级的消费市场，除了
房地产、汽车，就是
餐饮、服装、家电、日用品这些领域了。现在互联网没深度介入的，只有房地产、汽车、餐饮。这个结构放到哪个国家都一样，请问万达要开辟的“新的消费领域”是什么？汽车？餐饮？还是星际旅行？
那么万达究竟是什么样一家公司？万达的商业模式是什么？老简扒光它华丽的外衣，一句话给你讲明白。
万达是一家以开发、销售大型城市综合体为主营业务，后续依靠城市综合体内自持商业物业获得持续性租赁收入的
房地产公司。
万达最主要的玩法，是利用中国大规模城市化的“风口”，大量取得城市新区土地，大规模修建住宅与住宅的配套设施。然后把住宅销售出去，把商业配套留下来，等到住宅开始有“人气”之后，商业地产自然得到持续的客流和升值，这样除了买卖房子以外，还可以获得持续的物业租赁收入。
再说直白点，万达就是住宅开发商＋商业配套房东。
至于万达影业和万达影院，基本上是一个独立的体系。和万达集团核心业务没有太多直接联系，正是因为这个原因，经营上没有被集团的既得利益者干扰，才变成现在集团的新兴业务。就像从搜狐长出来搜狗和搜狗输入法。
万达的战略问题是什么？大而不强。如果万达把自己定位成商业或者零售运营公司，实际能力并不强，这个不用我说，去各地万达广场看一看走一走，再到当地最高档的商场转一圈，分分钟看出差距。在国内经营最强的
商业地产运营公司，都“输出”自己的运营团队，比方说凯德和太古。还有一批当年以商超起家，占得一席之地的国字号公司，比方说华润和中粮。更有
执行力超强的民字号企业，比方说浙江银泰。去这些公司的商场走一圈，再去万达的场子走一圈，多余的话就不用我说了。
那么万达为什么做成这么大的公司？因为万达玩的是资源。万达商业一般都选城市新区繁华地段，周围动辄有数百万平米万达修建的住宅，有这些本地客流养着，想饿死都没希望。没有生存之忧的，往往也没有奋斗动力。如果把万达地产和万达商业严格分开，按照市场租金结算，那么我相信被赶走的不仅仅是电商部门的副总裁。万达胜就胜在自家房子里开杂货店，每天睡个半天也不见得亏钱。这种店主，你让他去租房子开铺子，仨月立马关门。
大集团在战略上最容易犯的两个毛病，万达都犯了1觉得老子天下第一，要资源人要钱啥啥都有，如果你干不好，那一定是你的能力有问题。
论市值，在民营领域万达显然就是“天下第一”的公司。如果从人口这个单一维度，中国也是“天下第一”的国家。可是“大”和“强”是两码事。比方说做房东，自然是房子越大越多越赚钱。可是做超市这种苦逼生意，完全看整个系统的效率和店面执行力，再大又有毛用？赔两年前照样倒闭。生意有两种，运营的生意和创新的生意。运营的生意，彪悍的团队都是苦日子里拼出来的，没过过苦日子的零售团队，大体上都不会有核心竞争力。创新的生意，完全取决于人和人的积极性，微软就算全球IT市值第一，在互联网时代一样败回老家去。
2觉得老子无所不能，可以把用户“圈养”起来。无论是微软、诺基亚，还是国内很多互联网巨头，在最辉煌的时候，往往都开始臆想未来用户大部分的使用场景，都能使用本公司的产品。所以万达自然臆想着不仅住宅的客户能成为商场的客户，而且也能成为旅游
地产的客户、娱乐的客户、酒店的客户、电影院的客户。
为什么这种逻辑最后都被证明不成立呢？因为社会的发展趋势是降低用户选择成本。过去我在一个商场如果没挑到满意的裤子，可能就凑合买一条了，因为再去另外一个商场太麻烦。现在我在天猫没找到合适的商品，分分钟就切换到京东一号店。网易新闻客户端不好看，瞬间就切成搜狐新闻腾讯新闻。
“强”比“大”难多了
因为用户更换选择的成本低，所以用户在任何一个细分服务上都会倾向选择他认为最好用的那个，他可以一边在你
万达广场六楼
电影院等电影开场，一边在天猫商城买运动鞋，而对你五楼的运动品牌区完全视而不见。
在一个个独立的点上做强，做成老大，远比把一堆弱弱的东西串起来重要。过去需要的是成千万吨的炸弹，现在需要的是一小颗一小颗的原子弹。
在这种背景下，“强”比“大”难多了。思聪他爹肯定是被某些不靠谱的互联网战略师忽悠了。觉得互联网上获得用户容易成本低。真做移动互联网的人，听到这句话要哭三天。买用户固然容易，有很多渠道只要有钱就买得来，可让用户真用起来、留得住、持续购买，这事情比登月容易不了太多。滴滴快的两家为争夺一个高频入口，已经砸了几亿美金进去，万达虽然有钱，还真不见得有这魄力。
和前几天批手机部门“用榔头都敲不醒”的杨元庆一样，公司战略问题，首先是一把手问题：战略没制定对，没找到合适的人，用人没用好。无论是联想的手机，还是万达的电商，在真正有
执行力的行内人来看，都有太多的槽点。
至于董策折戟这个事情，完全是思聪爹没搞清楚状况，董策我熟，搞一个职业摩托车运动员来，非要逼人家开F1，撞车了说“你们开车的人都不会看路”......就是这么回事。
最喜剧的是，思聪他爹一边叫着“你们做互联网的人，只会卖货”，一边继续机关炮扫射，陌生猎头电话打得比卖理财的都勤快，凡电商圈稍有点名头的朋友，都接到了万达猎头的电话，昨天某电商群里......
这画面太美......
老大们都飞得太高了.......
如果一个公司的创始人，开始吐槽高官，鄙视竞争对手，那么往往意味着他已经老了，失去创造力了，要靠这种方式来掩饰自己的无力感。或许万达该有人接班的时候真的快到了。
“让少主思聪上吧，他已经等太久了，真的！”
